Антон Яровой
Новый уровень ответственности
Современное общество в Казахстане предъявляет все более высокие требования к государству в плане его многочисленных социальных задач. Это касается, в частности, правоохранительной функции в условиях новых дестабилизирующих факторов, социальной защиты малообеспеченных слоев населения, здравоохранения, образования, жилищной программы, создания рабочих мест. В последнее время актуальными стали такие вопросы, как сбалансированное экономическое развитие регионов, занятость в регионах, справедливое регулирование трудовых отношений. Причем от частного сектора никто не ждет решения всех этих вопросов. Все апеллируют к государству. Некоторые экономисты и социологи в этой связи пишут и говорят о росте социального иждивенчества, однако на самом деле проблема глубже.
По большому счету, государство само взяло на себя значительную ответственность за многие социальные вопросы, которые до кризиса 2008 года не требовали его вмешательства. Другого пути у него просто не было. Когда закончился период легких денег и дешевого кредита, стало очевидно, что огромные массы казахстанцев, особенно молодежи, не способны самостоятельно «встроиться» в экономический процесс и быть самодостаточными. Им для этого не хватает образования, квалификации и трудовой мобильности. При этом их уже не ждут в тех отраслях, где они могли быть востребованными ранее. В том числе, больше нет такой потребности в рабочих руках со стороны теневой или, как ее называют, «народной» экономики, основу которой составляют примитивные проекты или спекуляции. Чтобы не допустить роста социально-протестных настроений, которые всегда становятся благодатной почвой для деструктивных сил, госсектор был вынужден планомерно «входить» в экономику и брать на себя ту часть социальной нагрузки, которую высвободил стихийный рынок. Сделано это было через ряд антикризисных госпрограмм – так называемых «Дорожных карт», ответственность за которые взял на себя созданный в 2008 году государственный мегахолдинг – Фонд национального благосостояния «Самрук-Казына». Можно вспомнить, например, что на пике кризиса в рамках «Дорожной карты» государство создало порядка 300 тысяч рабочих мест. В рамках многочисленных индустриальных и инфраструктурных проектов программы форсированной индустриализации компании фонда привлекли десятки тысяч строителей, транспортников, дорожников, тысячи предприятий малого и среднего бизнеса.
Понятно, что кроме социальной функции государство таким образом решало целый комплекс задач развития и модернизации. В условиях глобального финансового кризиса госсектор взял на себя роль локомотива экономического роста и основного инвестора. В течение двух наиболее трудных лет через фонд «Самрук-Казына» была реализована антикризисная экономическая программа «Дорожная карта», направленная на повышение деловой активности и формирование в экономике новых «точек роста». Фонд тогда выполнил ряд экстренных социально-экономических задач, таких как стабилизация жилищного сектора, завершение долевого строительства, поддержка системных банков, оживление деловой активности, недопущение роста безработицы. Эти задачи были краткосрочными, тогда как основная долгосрочная миссия фонда заключалась в запуске общегосударственной инвестиционной программы экономической модернизации. С 2010 года в Казахстане реализуется Государственная программа форсированного индустриально-инновационного развития (ПФИИР), цель которой заключается в ускоренном технологическом развитии ряда приоритетных отраслей – нефтехимии, металлургии высоких переделов, машиностроения, аграрной индустрии, переработки сельхозпродукции, IT-сектора, инфраструктуры. Эти отрасли, собственно, сегодня в основном и решают задачу форсированного развития и диверсификации экономики, ее перехода на уровень постиндустриального уклада. Государство через фонд «Самрук-Казына» создало более выгодные инвестиционные условия для этих отраслей, при этом сам фонд инвестирует в ряд крупных стратегических проектов. Некоторые из них на сегодня уже запущены или почти готовы к запуску. Создавая особые условия для приоритетных секторов, осуществляя там инвестиции и привлекая сюда частный капитал на особых условиях, государство через структуры фонда обеспечило быстрое опережающее развитие ряда отраслей. Фонд стал катализатором инновационного развития именно на тех направлениях, которые реально обеспечивают диверсификацию экономики, ее уход от сырьевой зависимости.
После преодоления кризиса перед государственным холдингом были поставлены системные задачи: технологическое перевооружение индустрии, ее перевод на инновационный путь развития, создание качественно новых производств, улучшение качества человеческого потенциала. По замыслу, в рамках программы форсированной индустриализации развитие приоритетных отраслей – «точек роста» – должно стимулировать рост производства в смежных отраслях: сельскохозяйственном и железнодорожном машиностроении, сервисной индустрии, химической и пищевой промышленности.
Результаты выбранной модели развития, в основу которой положен опыт так называемых «азиатских тигров» (Сингапур, Малайзия, Южная Корея), оказались впечатляющими. За два с лишним года реализации программы стало очевидно, что данная модель развития работает и позволяет гибко корректировать экономическую политику, обеспечивая стабильность развития и избегая перекосов, приводящих к перегреву и формированию «мыльных пузырей». Главным итогом первого этапа форсированной индустриализации стало начало серьезных структурных изменений в экономическом росте за счет расширения доли реального сектора экономики. При этом в Казахстане ушли как от «госкапитализма» в классическом понимании, так и от рыночного либерализма. Был найден необходимый баланс между рыночными механизмами развития экономики и методами ее государственного стимулирования, что позволило Астане не только эффективно преодолеть кризис, но и вывести Казахстан в пятерку самых быстроразвивающихся стран Азии.
Все это, конечно, очень достойно характеризует казахстанскую модель. Но сегодня нужно понимать не только ее потенциал, но и ту ответственность, которую взял на себя госсектор при столь глубоком и системном воздействии на экономику. После завершения антикризисных мер государство приступило к полномасштабному осуществлению Стратегического плана развития до 2020 года и продолжило проекты Программы ФИИР. Была разработана Карта индустриализации страны, в которой проекты разных направлений были привязаны не только к экономической, но и к социально-демографической карте страны. При этом фонд как исполнитель большинства крупных проектов ПФИИР отвечает за результативность и отдачу этих проектов. В случае каких-либо сбоев, недочетов, проблем в любом новом проекте претензии общества уже предъявляются не к частной фирме, а к государству в целом в лице фонда «Самрук-Казына» или его подразделений.
По большому счету, в Казахстане за все двадцать лет независимости государство еще никогда не несло столь масштабной социальной ответственности в экономике. Роль госсектора была достаточно скромной, как и общее присутствие государства в жизни индивида. Население республики в подавляющем большинстве привыкло рассчитывать на собственные силы, на личную деловую инициативу. Именно это во многом отличало нашу ситуацию от российской. В России степень участия государства в экономике и соответственно в жизни каждого человека по сей день остается очень высокой, отсюда и огромный уровень социальных обязательств, и высокая степень иждивенческих настроений в обществе. А поскольку предприятия госсектора недостаточно эффективны, это создает российскому руководству вечную дилемму: или поддерживать заводы-монстры советского поколения вроде «АвтоВАЗа», или получить в данном регионе резкий всплеск протестных настроений.
В Казахстане, безусловно, ситуация принципиально отличается тем, что создаваемые фондом «Самрук-Казына» предприятия – инновационные, они относятся к новому индустриальному укладу. Это не «монстры», а современные производства, ориентированные на высокий уровень добавленной стоимости и образующие вокруг себя центры экономического роста в различных регионах. Однако нельзя гарантировать, что все эти предприятия будут полностью успешны и прибыльны, ведь все определяется рыночной конъюнктурой. Между тем сам тот факт, что инвестором является государство, воспринимается как своего рода гарантия. Открывая в год десятки новых предприятий, компании госсектора несут неизбежную социальную нагрузку.
По большому счету, к этой новой для себя роли многие отечественные госкомпании оказались не готовы. Там привыкли решать экономические, хозяйственные вопросы, заниматься бизнесом, но не нести ответственность за социальные проблемы или предотвращать конфликты. Показателем этой ситуации стало затяжное противостояние в Жанаозене, где даже для опытных управленцев крупной нефтегазовой компании поиск оптимального компромисса с работниками стал сложной задачей. Впрочем, не только в плане управленческих решений, но и экономически госкомпаниям Казахстана сегодня работать намного сложнее, чем частному сектору, где любые вопросы развития и инвестиций определяются только экономической целесообразностью. У госкомпаний выше ответственность за любой проект, так как кроме экономических задач каждый проект решает еще и задачи социальные. А любые социальные задачи – это всегда затраты, и чтобы их нести, нужно больше зарабатывать. Вот почему в 2011–2012 годах перед компаниями фонда «Самрук-Казына» в полный рост встал вопрос качества бизнеса и управления, отдачи уже действующих и реализуемых проектов, операционной эффективности продуктов и услуг, в общем – КПД госсектора в самом широком смысле.
Как поднять КПД?
В феврале этого года Президент подписал Закон «О Фонде национального благосостояния», который во многом принципиально меняет модель работы фонда, в том числе подходы и критерии к дочерним компаниям. Закон определил приоритетные долгосрочные задачи фонда, а для их решения была разработана «Стратегия развития фонда на 2012–2022 годы». В ней три основных направления:
– повышение долгосрочной стоимости компаний фонда;
– содействие диверсификации и модернизации национальной экономики;
– социальная ответственность.
По новому закону о фонде «Самрук-Казына» правительство будет управлять фондом напрямую, через совет директоров. Согласно утвержденной структуре фонда, общее руководство деятельностью компании осуществляет совет директоров, который делегирует решение всех задач текущей деятельности компании правлению во главе с его председателем. В компетенцию совета директоров входит выработка и принятие решений по ключевым вопросам перспективного развития компании. Для определения эффективности системы корпоративного управления в дочерних и зависимых компаниях фонд использует собственную Методику диагностики корпоративного управления, которая была разработана на основе стандартов лучшей мировой управленческой практики. Этот метод стал инструментом постоянного мониторинга процесса совершенствования корпоративного управления в компаниях холдинга.
Все это, как говорят специалисты фонда, не новомодные слова, а принципиально новые технологии управления. Новое руководство поставило задачу улучшения качества управления, снижения издержек. Фонд сегодня сфокусирован на том, чтобы рационально использовать ресурсы, не допустить распыления инвестиций в рамках некачественных, потенциально проблемных проектов. Необходимо сделать так, чтобы каждый вложенный в новые проекты тенге работал на население Казахстана с максимальной отдачей. Поэтому каждый реализуемый проект проходит глубокую экспертную проработку с точки зрения доходности, возвратности инвестиций, затратной стороны и других вопросов. Множество экономических позиций просчитывается на длительную перспективу.
Как поясняет заместитель председателя правления ФНБ «Самрук-Казына» Дархан Калетаев, изменения коснулись практического подхода к оценке всех проектов. Этот подход стал более прагматичным и жестким. «В каждом проекте нас интересуют не предположения, а реальный экономический просчет расходной и доходной части на перспективу. Первоочередная задача, которая сейчас поставлена перед компаниями фонда, – это повышение их рыночной цены. Соответственно, и новые проекты должны обеспечивать гарантированный прирост общих доходов всех госкомпаний, фонда в целом. Поэтому основной приоритет – это практичность, прагматизм, глубокий рыночный расчет по каждому проекту. Окупаемость проекта на перспективу, его рентабельность, период возврата инвестиций, прибыльность, рынки сбыта – все эти вопросы должны иметь качественную экспертную проработку. К сожалению, и это не секрет, у нас много проектов, в которые были вложены серьезные капиталы, но по сей день они остаются в подвешенном состоянии. Нужно сделать так, чтобы подобные ситуации больше не возникали».
Вопрос эффективности проектов коснулся работы всех подразделений фонда. В начале года руководство фонда провело специальный анализ, по итогам которого председатель правления ФНБ Умирзак Шукеев сделал показательное заявление. По его оценке, на начало года компаниями холдинга «Самрук-Казына» реализовалось более 160 проектов, из которых непосредственно в фонде были рассмотрены и утверждены только около 50. «Получается, что более чем по 100 проектам нет четкого понимания их целесообразности», – заявил тогда глава фонда. Компаниям было дано поручение проанализировать все уже запущенные инвестиционные проекты исходя из профиля компаний, объемов, экономической значимости: потенциально неэффективные и нерентабельные проекты фонд финансировать не должен. Теперь каждый новый проект проходит полную экспертизу комитета по инвестициям ФНБ «Самрук-Казына». Оптимизация пула проектов, четкий выбор приоритетов и строгий спрос со всех партнеров, как отмечают в руководстве, должны помочь холдингу более рационально использовать средства.
В качестве примера можно привести факты, когда институтами развития и другими подразделениями фонда финансировались различные инновационные проекты, однако исполнители – частные компании – впоследствии не выполняли обязательств и попросту растрачивали средства. Только в портфеле Банка развития Казахстана сейчас 25 судебных решений о взыскании задолженности с таких недобросовестных компаний. Недавно в ходе расследования уголовного дела, проводимого по заявлению банка, финансовая полиция Костанайской области выяснила, что бывшее руководство АО «Казнефтехим» получило заем в БРК под проект производства метаармидной продукции ARNIX. Но оборудование для этого производства так и не было приобретено, при этом выделенные на это деньги не возвращены. «В данном случае, так же как и в целом, наша конечная цель – реанимирование проекта либо создание на его основе нового производства», – отмечает председатель правления АО «Банк развития Казахстана» Нурлан Кусаинов.
Последняя статистика свидетельствует о том, что линия на повышение отдачи и эффективности бизнеса себя оправдывает. С начала года по отчетам большинства госкомпаний четко прослеживается увеличение экономической отдачи, причем связано это не с рыночной конъюнктурой (которая, напротив, сейчас отрицательная – экспортные цены падают), а с ростом КПД проектов. Например, доходы фонда за второй квартал составили 178 542,4 млн. тенге, что на 103,3 проц. больше, чем за предыдущий период. Валовая прибыль фонда за отчетный период увеличилась на 130,3 проц. по сравнению с показателем первого квартала, составив 152 млрд. 901,5 млн. тенге. В общем, налицо выраженная позитивная тенденция. Хотя здесь остается непростой вопрос, как соединить задачу наращивания экономической эффективности и социальную функцию фонда, потому что во многих случаях модернизация производств и социальные задачи, как говорят физики, являются силами противоположных направлений.
Государственный интерес
Причем реалии таковы, что государственные интересы здесь объективно превалируют над рыночными. И это вопрос уже не экономики, а политики. Весьма наглядным в данном плане оказался все тот же пример жанаозенских событий. С рыночной точки зрения, уволить тысячу или две тысячи человек, приняв на их место более лояльных и сговорчивых, было правильным, оптимальным решением. Потому что, с одной стороны, многочисленные забастовки парализовали работу компании, что отрицательно сказывалось на добыче. А с другой – было достаточно желающих занять места недовольных с окладами в 250–400 тысяч тенге. Собственно, после долгих перманентных забастовок руководство компании и пришло именно к такому решению. Формально и юридически все было верно. Но с политической точки зрения, как показала практика, госкомпании так действовать было нельзя. Если бы на месте ПФ «Озенмунайгаз» была частная компания, то все претензии были бы к ее владельцам, как говорится: не устраивает – ищите другое место. А миссия государства ограничилась бы просто наведением правопорядка. Однако увольнения произошли в государственной компании, и здесь спрос был уже совершенно иной. Потому что у государства иная мера социальной ответственности.
Поскольку на фонде «Самрук-Казына» лежит основная доля проектов в рамках Программы ФИИР, его компании напрямую несут ответственность не только за экономическую успешность и эффективность проектов, но и за их социальный эффект. А социальный потенциал проектов фонда в рамках регионального развития является весьма серьезным. Новые рабочие места, программы обучения и переподготовки для населения, кооперация с малым бизнесом в сервисном секторе – все эти аспекты являются для фонда приоритетыми при планировании и реализации каждого крупного индустриального проекта. Необходимо учитывать, что в условиях современных экономических вызовов индустриальные проекты фонда «Самрук-Казына» имеют огромное социальное значение, особенно с точки зрения развития регионов со значительным числом трудоизбыточного населения. И это тоже вопрос скорее не экономики, а внутренней политики, который Астана решает с помощью ресурсов госкомпаний, входящих в фонд.
Стоит обратить внимание на масштабы той ответственности, о которой идет речь. Фонд «Самрук-Казына» является крупнейшим оператором госпрограммы форсированной индустриализации. Фактически все проекты, связанные с модернизацией и формированием новой индустрии Казахстана, в числе своих целей имеют создание рабочих мест, активизацию малого и среднего бизнеса. Они планируются с учетом мультипликативного экономического эффекта в сервисной, торговой, транспортной, строительной отраслях. По данным на 2012 год, ФНБ «Самрук-Казына» и его дочерними организациями реализуются и планируются к реализации 164 крупных и стратегических инвестиционных проектов общей стоимостью 126 млрд. долларов. Компании фонда реализуют основную часть крупнейших проектов Программы ФИИР в нефтегазовом секторе, инфраструктуре, металлургии и нефтехимии. Основная часть освоения инвестиций приходится на текущий период – 2010–2015 годы. По оценке экспертов самого фонда, 82 крупных проекта общей стоимостью свыше 38 млрд. долларов будут реализованы в течение последующих пяти лет. Непосредственно в рамках Госпрограммы ФИИР «Самрук-Казына» реализует 24 инвестпроекта общей стоимостью 15,3 млрд. долларов. По итогам 2011 года 51 процент от общего объема инвестиций в рамках Госпрограммы ФИИР приходились на 20 проектов Фонда национального благосостояния «Самрук-Казына», в которых он выступает единственным инвестором.
Столь массированное вовлечение госсектора в рыночный процесс сегодня позволяет говорить о новом инвестиционном буме, который создается, регулируется и направляется государством. Действительно, для бизнеса в современном Казахстане понятия «государственный тендер», «государственный контракт» стали поистине магическими. Если шесть-семь лет назад предпринимателей интересовали в основном кредиты и цены на недвижимость, то теперь основной темой в деловой среде стали госзаказы. В определенном смысле Астану можно поздравить с тем, что госсектор в Казахстане обладает такими ресурсами влияния на развитие страны. Немногие правительства в мире сегодня имеют возможность так же «делать погоду» в собственной национальной экономике. Бум государственных инвестиций, конечно, имеет свое рациональное объяснение: в условиях современных геополитических вызовов, углубления мирового финансового кризиса руководство страны ставит задачу не замораживать дополнительные экспортные поступления на счетах, а направлять их в экономику. Другой вопрос, насколько качественными и эффективными являются эти инвестиции.
Одно из базовых требований состоит в том, насколько эффективно будут использованы эти вливания с точки зрения их социальной отдачи. Президент Нурсултан Назарбаев в Послании-2012 особо подчеркнул, что социальная значимость проектов в рамках Госпрограммы ФИИР «абсолютна». Госорганам, Министерству экономики совместно с МТК и Министерством нефти и газа, фондом «Самрук-Казына» и другими госорганами он поручил обеспечить жесткий контроль за реализацией этой программы. Все это означает сохранение и усиление социального приоритета в деятельности фонда.
В холдинге делается многое для повышения социальной отдачи. Работа идет по нескольким направлениям. На своих региональных предприятиях фонд уже не один год способствует решению целого блока местных социальных вопросов. Это наращивание местного содержания (к заказам компаний холдинга привлекают местный бизнес), бюджетные отчисления, развитие местной инфраструктуры. Создание новых производств и направлений бизнеса, увеличение количества рабочих мест, повышение квалификации местного персонала – позитивные перемены в ряде регионов очевидны. Хотя этого недостаточно. Новый руководитель фонда «Самрук-Казына» поручил компаниям двигаться дальше. Умирзак Шукеев считает необходимым в регионах наряду с крупными проектами начать реализацию так называемых сетевых проектов совместно с местным бизнесом. То есть по заранее разработанным бизнес-планам создавать сеть проектов казахстанского содержания вокруг крупных компаний фонда. По замыслу, таким образом «Самрук-Казына» и входящие в него национальные компании за короткий срок станут значимым, а во многих областях и определяющим фактором развития региональной бизнес-среды. На сегодня компании холдинга закупают более 70 тысяч наименований товаров и услуг. Большая их часть вполне может производиться казахстанскими предприятиями. В холдинге был создан департамент казахстанского содержания, который занялся упорядочением поставок для госкомпаний. Здесь были определенные вопросы. Например, когда в 2010 году на фоне послекризисного восстановления и старта Программы ФИИР объем закупок вырос более чем в два раза, выяснилось, что доля казахстанского содержания в них составила всего 50 проц., хотя в предыдущем 2009 году этот показатель составлял 70 проц. В 2011-м доля местного содержания в закупках фонда выросла всего на 5 процентов. В управленческой команде этим не очень довольны, здесь считают, что закупки холдинга, состоящего из 550 крупных компаний, – это огромный ресурс для казахстанского бизнеса. В 2012-м фонд ставит задачу вернуть уровень отечественного содержания как минимум к прежним 70 процентам. Сейчас среди стратегических социальных задач здесь называют максимальное вовлечение частного сектора в решение задач диверсификации и модернизации экономики.
Крупнейшие предприятия холдинга сегодня оказывают значимое, а в некоторых областях и определяющее влияние на процессы регионального развития. В частности, доходы западных регионов страны в основном формируются за счет деятельности сырьевых предприятий. Дело не только в том, что отчисления сырьевых компаний являются основой бюджета этих областей (в ряде регионов в Западном Казахстане более 90 процентов местного бюджета составляют отчисления наших компаний фонда «Самрук-Казына). Дело еще и в том, что на них по сути завязан практически весь местный бизнес. Это позволяет местным властям уверенно чувствовать себя, хотя вместе с тем такая структура экономики несет и определенные социально-политические угрозы. Опасность заключается в том, что высокие доходы и обширный объем заказов госкомпаний местное население и бизнес начинают воспринимать как данность. А если доходы и заказы вдруг падают, это может стать причиной роста протестных настроений. По сути, такая ситуация очень напоминает российскую, где государство часто идет на внерыночные методы стимулирования госпредприятий, чтобы удержать стабильную социальную обстановку. Конечно, трудно представить, чтобы богатый нефтью Западный Казахстан нуждался в дотациях, но весь вопрос в том, что рыночная составляющая работы госкомпаний отходит на второй план. Получается, что госсектор слишком сильно связан социальными обязательствами. Стоит иметь в виду, что социальный приоритет снижает конкурентоспособность бизнесов госсектора по сравнению с частными компаниями. Высокие социальные расходы неизбежно отражаются на рентабельности. Это требует от компаний холдинга известного напряжения сил. «Мы понимаем, что от результатов работы компаний фонда здесь будет всецело зависеть благосостояние местного населения, – отмечает Дархан Калетаев. – В советское время такие предприятия назывались градообразующими, и действительно для многих регионов и городов наши компании имеют определяющее значение. Такое положение вещей во многом и определяет ту огромную социальную нагрузку, которую несет фонд».
Управляющий директор фонда приводит показательный пример. Недавно одна из компаний фонда, которая котируется на Лондонской бирже и имеет частных миноритарных акционеров, наметила в годовом плане переезд жителей одного поселка, расположенного на западе Казахстана, в другой район. Это требовалось для того, чтобы оптимально использовать трудовые ресурсы (людям ежедневно приходилось проезжать более ста километров к месту работы и обратно по проселочным дорогам). Понятно, что переезд означал большие затраты для компании, и частные миноритарии выступили против. По их мнению, огромные расходы, которые несет при этом компания, экономически не оправданны. Проще было бы уволить одних людей и нанять других, которые живут близко. Однако с учетом казахстанской специфики это естественное рыночное решение было бы опасным. Дело не только в географических особенностях Казахстана, с его огромными расстояниями и рассредоточенными населенными пунктами, но и в том, что у нас иная социально-экономическая специфика. Будучи уволенными, жители отдаленного поселка просто не нашли бы себе других рабочих мест. А значит, был бы неизбежен социальный взрыв. Даже частные сырьевые компании, работающие в Казахстане (такие как «Карачаганак Петролеум Оперейтинг», «Тенгизшевройл» и другие) не идут на подобный риск. По согласованию с правительством они предпочитают вкладывать средства в инфраструктуру, а где это необходимо – полностью финансировать переезд работающего населения. Таковы особенности Казахстана. Но для фонда «Самрук-Казына» проблема заключается в том, что от государственного предприятия местное население всегда ожидает большего внимания и больших социальных затрат, чем от частной компании. В результате возникает иждивенческое, потребительское отношение, причем это касается не только населения, но и местных исполнительных органов. Будучи уверенными в том, что следующий бюджет будет не меньше предыдущего, акиматы подчас направляют средства на проекты, которые не являются первоочередными. «Власти на местах должны понимать, что нет манны небесной, что деньги госкомпаний не просто так с неба, падают, – считает Дархан Калетаев. – Правильно ли они расходуют средства, поступающие в местный бюджет, а также прямые отчисления на социальные нужды от компаний фонда «Самрук-Казына»? Это немалые, миллиардные суммы. Так, одна национальная атомная компания «Казатомпром» за последние четыре-пять лет выделила на такие цели более 40 миллиардов тенге. Куда направляются эти средства? Благоустройство, строительство пышных и респектабельных объектов – это хорошо. Но нужно учитывать, что сама компания-донор не вечная, что запасы недр исчерпаемы. Необходимо видеть и упреждать возможные социальные последствия падения отчислений: отслеживать динамику рынка труда, видеть трудоизбыточность региона или дефицит определенных специальностей. На этой основе в районе, области должны действовать программы переобучения, помогающие людям найти себе применение в местной экономике или переехать. Вот куда должны направляться дополнительные бюджетные средства, поступающие от госкомпаний».
Таким образом, в этой сложной экономической дилемме какие интересы для госсектора первичны – рыночные или государственные – выбор делается в пользу интересов государства. Таковы нынешние общественно-политические реалии. Чтобы были ресурсы на решение многочисленных государственных задач, фонду приходится гибко планировать долгосрочное развитие, оптимизировать процессы, модернизировать технологии и в целом повышать КПД. Компаниям холдинга нужно в короткие сроки пройти процессы технологической и управленческой модернизации, чтобы нарастить свою финансовую отдачу. Между тем Астана ставит перед госсектором новые задачи, направленные на разрядку потенциальной социальной напряженности.
Жилищный ресурс
Государству приходится опираться на ресурсы своих компаний в решении самых разных проблем. Одним из стержневых социальных приоритетов государства сегодня является решение жилищного вопроса казахстанцев, на это ориентирована программа «Доступное жилье – 2020». Следует подчеркнуть, что речь идет именно о доступном, бюджетном жилье, которое доступно широким слоям населения. Создать такое предложение на рынке для государства принципиально важно по нескольким причинам. Во-первых, бум элитного жилищного строительства оставил после себя множество по-прежнему пустующих претенциозных объектов, квартиры в которых недоступны подавляющему большинству населения. Это несоответствие спроса и предложения не просто возмущает тех, кто хотел бы приобрести обычное жилье, оно обостряет и без того серьезные внутренние социальные противоречия в обществе, лишний раз акцентируя внимание на разнице доходов и возможностей между тем же «средним классом» и богатой частью населения. Во-вторых, хотя незаконченные жилые объекты и были достроены за счет государства, это не решило задачи насыщения рынка доступными квадратными метрами. В-третьих, пока государство не создаст достаточного предложения недорогого бюджетного и арендного жилья, на рынке будет сохраняться определенный спекулятивный потенциал. И если в экономике все будет хорошо, остается риск повторения сценария 2007 года, когда спекулянты создали на рынке недвижимости огромный «мыльный пузырь».
Напомним, фонд в целом закончил жилищные программы, связанные с кризисным периодом 2007–2009 годов: завершение строительства на остановленных объектах, решение проблем дольщиков. Хотя здесь были и проблемы, в целом структуры ФНБ «Самрук-Казына» справились с поставленной задачей. В 2010 году была завершена трехлетняя государственная программа жилищного строительства, главной целью которой была реализация антикризисных мер. Сейчас, когда все эти задачи решены, презентована новая госпрограмма жилищного строительства до 2020 года. Фонд «Самрук-Казына» является основным ее исполнителем: речь идет о жилищной программе фонда, которая стала основой президентской программы «Доступное жилье – 2020». Как отмечается в аналитических документах, разработка новой программы жилищного строительства была обусловлена рядом причин. Среди них крайне низкий уровень объема частных инвестиций в жилищное строительство (а ведь за их счет до кризиса в стране строилось 87 процентов жилья). По новой программе жилищного строительства в 2011–2014 годах планируется ввести в эксплуатацию 24 млн. 300 тыс. квадратных метров жилья за счет всех источников финансирования. То есть ежегодно в течение четырех лет в Казахстане будет вводиться в эксплуатацию не менее 6 миллионов квадратных метров жилья. Причем все это не элитные новостройки, а нормальные, стандартные квартиры для обычных людей.
– Мы почему-то забываем о том, что есть категория людей, которая не попадает в число получателей социального жилья и не может позволить приобрести себе дорогое жилье, – говорит председатель правления АО «Фонд недвижимости «Самрук-Казына» Болат Палымбетов. – Это целая армия молодых, которые работают в страховых, строительных, торговых и других компаниях, это люди со средним достатком, которые могут купить квартиру только по доступной цене.
По словам г-на Палымбетова, в ходе специального социологического опроса фонд недвижимости выяснил, что большинство казахстанцев (свыше 60 процентов тех, кто пока не обеспечен жильем) хотели бы жить в малогабаритных квартирах, по площади не превышающих 70–80 квадратных метров. «Люди прекрасно понимают, что квартиру с небольшой квадратурой купить легче, к тому же надо меньше платить за коммунальные услуги. Поэтому мы пришли к такому выводу, что можно строить нормальные, качественные квартиры с небольшими площадями, рационально используя каждый квадратный метр. Условно, однокомнатная квартира в 30–35 квадратов, по нашим подсчетам, обойдется в 37–38 тысяч долларов. А если сдавать ее в аренду с последующим выкупом, то для жителей Астаны и Алматы она выйдет в 50–55 тысяч тенге ежемесячно на 13–14 лет, а для регионов цена аренды составит 40–45 тыс. тенге. Это по нашим предварительным подсчетам», – отмечает глава фонда недвижимости.
Чтобы у жилья была доступная цена, надо было снизить его себестоимость. Как это сделать? Одним из вариантов было полное импортозамещение. После анализа рынка в фонде пришли к выводу, что более 40 процентов стройматериалов завозится извне. Однако отказ от импорта был отклонен. «Уменьшение затрат на стройматериалы означало бы свистящие окна, дешевый линолеум, картонные двери. Нет! Мы от этой идеи сразу отказались. Мы хотим строить жилье третьего класса. Это ламинат высшего сорта, обои, энергосберегающие окна, благоустройство, охраняемая территория. Когда мы сделали расчеты, то увидели, что попадаем в себестоимость 150 тысяч тенге за 1 кв. метр по Алматы и Астане. Что же касается регионов, там можно уложиться и в сумму 120 тысяч тенге за 1 квадратный метр», – объясняет Болат Палымбетов.
Реализуя программу, фонд не выступает стопроцентным заказчиком и исполнителем. Это, по мнению его управленцев, означало бы излишнее распыление средств. Фонд недвижимости приглашает частных застройщиков и предлагает им три формы сотрудничества. Первый вариант – когда застройщик приглашает фонд «Самрук-Казына» в качестве инвестора. К примеру, у него есть земля, подведены коммуникации, но нет средств на дальнейшее строительство. В результате его процент участия в данном объекте составит 20 процентов, это обязательная минимальная доля строительной компании. Далее фонд заходит со своими средствами и получает 80 процентов от доли в объекте. Таким образом, мы становимся партнерами. После завершения дома вложения делятся: строители забирают 20 процентов квадратных метров, фонд – свои 80 процентов. Дальнейшая их реализация – дело каждого в отдельности. Выигрыш от такого партнерства заключается в том, что позитивный опыт дает импульс для развития строительной отрасли. Вторая форма сотрудничества фонда с застройщиками – фонд располагает землей с подведенными коммуникациями и приглашает застройщиков. Здесь объявляется конкурс, и побеждает в нем тот, кто предложит государству больший процент участия. Например, если один застройщик готов отдать фонду 20 процентов, а другой 50, то фонд выберет последнего. Наконец, третья форма сотрудничества заключается в использовании залоговых земель с объектами строительных компаний. Фонд берется положить деньги банку – держателю такой земли на депозит и выкупить часть квартир по своей цене. Это позволит банкам разгрузиться от залогового бремени, а фонду – стать обладателем жилищных активов.
При всем этом главное, что получает рынок при участии фонда, это жилье по фиксированным ценам, которое не продается на открытом рынке, а распределяется между нуждающимися очередниками. Приобретать его они смогут за накопленные средства, через кредитование или в аренду с последующим выкупом. Фонд, в свою очередь, становится обладателем жилищных активов, позволяющих возвращать понесенные инвестиционные затраты в течение длительного времени. В случае с арендными квартирами срок возвратности инвестиций составит не менее десяти лет, с реализуемыми на рынке – два-три года. Конечно, важным условием выполнения программы будет правильный выбор партнеров: нужно, чтобы акимы регионов не ошиблись в своем выборе компаний-подрядчиков, допускаемых к участию в конкурсах по этой программе. Существует и такой важный вопрос, насколько точно государство определяет потребность в жилье по каждому региону и насколько проекты, которые осуществляет фонд, соответствуют спросу и реалиям рынка. «Здесь есть явные упущения, – поясняет Дархан Калетаев. – Бывает, что заявленная цена не соответствует местному рынку, на котором есть много более доступного вторичного жилья. А ведь мы тратим государственные деньги! На мой взгляд, сегодня необходимо глубже отслеживать работы по каждому объекту уже на этапе проектной оценки. На всех стадиях – от подготовки проекта до отделки и подведения коммуникаций – необходимо больше контроля, и здесь основная нагрузка, конечно, ложится на местные власти, на акиматы. Именно от них в конечном счете зависит, кто и как будет строить, это их зона ответственности». В фонде «Самрук-Казына» предлагают привлечь к этой работе и институты гражданского общества – неправительственные организации, общественные объединения. Это позволит сделать процессы тендеров, отбора подрядчиков, планирования, самого строительства прозрачными и подконтрольными обществу, а соответственно – снизить возможные лишние издержки фонда.
Впрочем, не только по жилью, но и по всем остальным направлениям своих социальных проектов и начинаний фонд сегодня вводит новые подходы. Госсектор начинает более внимательно и требовательно считать деньги, отслеживать КПД каждого проекта. Это прямое следствие управленческой реформы, модернизации и оптимизации бизнеса госкомпаний. По существу, мы наблюдаем достаточно редкий процесс: государство в Казахстане учится управлять своими активами и проектами на уровне не худшем, а где-то даже и лучшем, чем частный бизнес.
публикация из журнала "Центр Азии"
июль/август 2012
№13-16 (71-74)